導(dǎo)語
如何管理知識型員工
人類歷史的前進(jìn)伴隨著技術(shù)的多次變革，當(dāng)前階段信息技術(shù)的變革，人類社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展從依賴土地、資本、資源為主的生產(chǎn)要素進(jìn)入了以知識為動力的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。作為”知識型員工“的提出者，德魯克認(rèn)為，在知識時代未來的組織將是以信息或知識為基礎(chǔ)的，組成新經(jīng)濟(jì)的個體力量是具有知識的人員。知識和人力資本構(gòu)成組織新的競爭力時，管理本身也要發(fā)生變革。
機(jī)器化生產(chǎn)的工業(yè)組織更適應(yīng)于個性不成熟的低能人，于此相反，知識經(jīng)濟(jì)時代的組織更需要具有主體性、個性成熟發(fā)展的”知識型員工“。
知識型員工是專業(yè)化和職業(yè)化的。他們大多是通過正規(guī)的教育訓(xùn)練在某些領(lǐng)域獲得了專業(yè)技能。相比較于一般的員工，知識型員工更加具有自主性、獨立性，在職業(yè)發(fā)展中也更傾向于自由流動。與此同時，由于知識型員工以知識的占有為立身資本，在面對知識快速變化的大環(huán)境時，具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)愿望，重視對知識投資的持續(xù)性，提倡終身學(xué)習(xí)。
在知識分工的背景下, 重視知識網(wǎng)絡(luò)中“知識點”之間聯(lián)結(jié)學(xué)習(xí), 促進(jìn)知識 (顯性和隱性) 的轉(zhuǎn)移和共享, 對知識型員工意義重大, 它有助于員工自身和集體創(chuàng)新能力的提升。[1]因此，知識型員工的工作更加注重團(tuán)隊的協(xié)作，通過知識的分享、交流與互補，衍生新的知識。
首先，管理是對”管理的管理“。知識型員工具有高度的自主性，不同于簡單出賣勞動力的機(jī)械式工作者，他們是掌握知識、自主思考的獨立個體。知識型員工是自我管理的主體，這意味著傳統(tǒng)的管理職能彌散在組織中。管理者要做的是對”管理的管理“，對此，需要跳出自泰勒以來將人等同于機(jī)器管控的傳統(tǒng)思維，發(fā)揮創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)助員工認(rèn)識他自己，認(rèn)識他自己的屬性、個性、認(rèn)識他自己所應(yīng)該歸屬的領(lǐng)域，進(jìn)而施展自我才能。
其次，以目標(biāo)管理為導(dǎo)向而非過程管理。知識型員工的工作圍繞知識和信息展開，其中思考占據(jù)很大的部分。也因此知識型員工工作的時空限制較小，工作的時間和工作的地點不再局限于公司和辦公室。管理者對于知識型員工績效的管理應(yīng)該采取以”目標(biāo)“為導(dǎo)向的成果考核，而不應(yīng)局限在對過程的監(jiān)督，把考核時間和精力投入在考勤等細(xì)枝末節(jié)上。
第三，目標(biāo)管理的實現(xiàn)以激發(fā)員工成就感為保障。員工對自己負(fù)責(zé)，但并不意味著員工一定對組織負(fù)責(zé)。管理者讓員工有所成就， 是讓個人的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)同。德魯克認(rèn)為對知識型員工的管理需要向非營利組織學(xué)習(xí)，非營利組織的運轉(zhuǎn)依靠的不是全職員工，而是大量的志愿者完成龐雜的工作，而這些志愿者的報酬很少有時甚至沒有，工作有時也很艱苦甚至風(fēng)險很高，但他們卻以此為榮、自愿加入。其中的關(guān)鍵原因是非營利組織的使命具有強(qiáng)大的感召力。管理者需要做的是幫助知識型員工尋找工作的成就感和歸屬感：從使命開始，企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，告訴員工組織存在的目的價值和責(zé)任，引導(dǎo)員工發(fā)揮潛力。
最后，建立“學(xué)習(xí)型組織”，“學(xué)會如何學(xué)習(xí)”。組織的學(xué)習(xí)能力成為應(yīng)對復(fù)雜多變、適應(yīng)知識更新速度加快的生存必備。傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)的是“干中學(xué)” (learning by doing) ，但在知識時代, 要求的是“學(xué)中學(xué)” (learning to learn) 。[2]管理者對知識型員工學(xué)習(xí)能力的管理應(yīng)以團(tuán)隊為基本單位，營造有利于隱性知識交流與共享的環(huán)境， 并通過為知識員工提供包括時間、空間和規(guī)模等維度的民主參與、柔性化管理等措施, 爭取產(chǎn)生最優(yōu)化的組織知識資源效益。
